Conhecimento sobra nas grandes empresas. Falta segurança para usá-lo
O conhecimento já está dentro da empresa. O que decide se ele circula é a segurança que o time sente para falar, errar e propor.
Numa grande empresa o conhecimento já está lá. Está no time de dados, na engenharia, no jurídico, no atendimento, em gente que passou quinze anos olhando o mesmo problema de um ângulo que ninguém mais enxerga.
O que falta é o caminho entre uma cabeça e outra.
O muro entre as áreas
Quem trabalha com produto conhece esse caminho de perto, porque o trabalho de PO e de gestão de projetos é ligar áreas que quase não se falam. Você mergulha em cada uma, aprende a língua dela, descobre o que ela protege e o que teme.
Muita área ainda é fechada para esse tipo de troca. Ela guarda o que sabe, e o conhecimento que daria colaboração vira moeda de disputa, porque quem entrega a informação inteira corre o risco de perder o lugar na reunião. A empresa paga duas vezes: pelo especialista e pelo retrabalho de quem nem sabia que ele existia.
A squad nasceu para derrubar esse muro
Squad multidisciplinar existe por causa disso. Você coloca na mesma mesa quem constrói, quem desenha e quem entende do negócio, e a ideia melhora porque cada um enxerga o problema de um lado diferente. Os métodos ágeis trouxeram esse desenho, e muitas empresas já o adotaram. O primeiro valor do Manifesto Ágil, de 2001, coloca indivíduos e interações acima de processos e ferramentas.
Adotar o método e adotar a cultura são coisas diferentes. Dá para ter daily, sprint e retrospectiva e manter o mesmo pedido de aprovação de cima para baixo. O ritual roda, a conversa continua igual. A cultura só entra quando os líderes a sustentam com o próprio comportamento, junto com o time de pessoas e cultura, que desenha como a empresa contrata, promove e reage a um erro.
O chefe que funciona como pai e mãe
Em muitos lugares a hierarquia se parece com uma família antiga: quem está em cima sabe, quem está embaixo espera aprovação. Você pede licença para ter uma ideia. Errar vira defeito de caráter em vez de dado para aprender, e uma pessoa adulta, com formação e opinião, passa o dia na posição de quem não quer decepcionar.
Nessa posição ninguém propõe o que pode dar errado, e inovação só nasce do que pode dar errado.
O que as pesquisas mediram
O Google estudou cerca de 180 equipes internas atrás da combinação de talentos que produzia os melhores times. A composição quase não explicou nada. O que separou os times foi o jeito como as pessoas se tratavam, e o fator de maior peso foi a segurança psicológica, termo da pesquisadora Amy Edmondson para a crença de que ninguém será punido ou humilhado por falar de uma ideia, uma dúvida ou um erro. Nos times que renderam mais, as pessoas falavam em proporções parecidas nas reuniões e percebiam como o outro estava.
A teoria da autodeterminação, de Deci e Ryan, chega perto da mesma conclusão por outro caminho. Autonomia, competência e vínculo são necessidades básicas, e quando elas são atendidas a pessoa adota as metas da empresa como suas. Quando não são, ela obedece, e obedecer entrega o que foi pedido e nada além.
Na Holanda, a rede de enfermagem comunitária Buurtzorg trabalha com equipes pequenas que decidem sozinhas questões clínicas e operacionais. Uma adaptação do modelo no Reino Unido foi bem aceita por pacientes e profissionais, com mais continuidade no cuidado. Os estudos não conseguiram medir o ganho de custo, e vale dizer isso com todas as letras.
Quando uma medida vira meta, deixa de ser boa medida.
A meta que mede o painel
A frase acima resume a lei de Goodhart. As pessoas passam a otimizar o número e abandonam o que ele deveria indicar. Muita meta de empresa nasce para dar visibilidade e a sensação de que alguém controla o lucro. O painel sobe, o time sabe que o trabalho piorou, e ninguém diz isso em voz alta, porque a segurança para falar não existe.
Onde a tecnologia entra
Tecnologia que chega a quem realmente precisa depende de gente que conhece o lugar, e essa gente raramente está na sala onde se decide, porque a sala pertence a quem tem cargo. Uma equipe diversa de verdade junta quem constrói, quem estuda o comportamento humano e quem vive o problema. Isso só funciona com líderes que sustentem a conversa quando a ideia é estranha e o erro é cedo.
Pode soar utópico. Só que o que essas pesquisas mediram foram equipes reais, dentro de empresas grandes, com meta e prazo.
Qual foi a última ideia que você deixou de propor porque errar ia custar caro?
Tem um time ou um produto para destravar?
Você me conta onde o conhecimento está preso hoje, e conversamos sobre o caminho para ele circular.